L’Asie pourrait devenir un énorme vivier d’emplois pour les citoyens Français . Une seule condition : avoir la volonté politique de favoriser l’emploi au coeur de l’expatriation .

Posted on 8 janvier 2012

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A condition d'en avoir la volonté politique, l'Asie peut devenir un extraordinaire vivier d'emplois pour les citoyens Français.

Nos dirigeants politiques n’en ont pas conscience et cela n’est  pas étonnant. Pratiquement aucun n’a l’expérience du travail en entreprise et encore moins de l’expatriation. Et pourtant il ne serait pas difficile d’avoir la volonté politique de favoriser l’emploi au coeur de l’expatriation .Que d’emplois en perspective…

Les ressources humaines, un élément d’importance croissante pour le succès des entreprises françaises en Asie et plus particiliérement en Chine.

Trois facteurs vont conférer à la gestion des ressources humaines une importance accrue dans la décennie 2011-2020 : en premier lieu, la pénurie de main d’œuvre qualifiée, dans une économie en croissance de 8-10 % par an et dont la population active plafonne ; ensuite (et en opposition au facteur précédent), la nécessité de maîtriser les coûts de production, dans le contexte d’une concurrence renforcée ; enfin, la « judiciarisation » de la relation de travail et l’augmentation des risques qu’elle implique pour l’employeur. Dans ce contexte, la mise en place d’une politique de ressources humaines adaptée, et plus seulement fondée sur des hausses de salaires, devient un enjeu stratégique.

L’évolution de l’économie chinoise, aussi bien spontanée que souhaitée par les autorités, conduit à une hausse des besoins en main d’œuvre qualifiée : les coûts de production en Chine deviennent – à l’instar de ses prédécesseurs asiatiques – trop élevés pour des produits à faible valeur ajoutée, sans même parler d’un coût environnemental de moins en moins bien supporté. La montée en gamme de la production industrielle, le développement de l’innovation et de produits à plus haute technologie, ainsi que le développement des services constituent autant d’évolutions nécessaires à la durabilité de la croissance chinoise. Ce re-positionnement nécessite la hausse des emplois qualifiés. Or, malgré l’impressionnant effort d’éducation national [1], les besoins d’une économie en croissance de 8 % par an et le plafonnement de la population active (aux alentours de 1.100 millions de personnes) créent un « effet ciseaux » entre l’accroissement des besoins et la pénurie de main d’œuvre.

D’autres facteurs, qui s’accentueront à l’échelle de la décennie, accroissent spécifiquement les difficultés de recrutement de main d’œuvre qualifiée :

  • nonobstant l’effort quantitatif, les formations sont souvent mal adaptées aux besoins de l’entreprise ; la formation universitaire en Chine reste insuffisamment pratique et trop peu portée sur les capacités d’adaptation, d’autonomie et d’innovation des étudiants [2] ;
  • les attentes des jeunes diplômés sont fortes, en termes d’avantages matériels et de progression de carrière. Elles ne correspondent pas toujours aux qualités qu’ils sont à même d’apporter à l’entreprise, dès leur sortie de l’université. Il s’ensuit un chômage frictionnel pénalisant pour les employeurs et frustrant pour les diplômés. Au total, sur 6 millions de nouveaux diplômés par an, seule la moitié d’entre eux trouverait un emploi correspondant à leur niveau. Les autres seraient au chômage, ou sur des emplois précaires ou sous-qualifiés ;
  • enfin, les étudiants chinois privilégient désormais les compagnies d’Etat ; China Mobile se place en première position des employeurs recherchés. Les difficultés de recrutement des entreprises étrangères seront donc encore accrues par le développement de leurs concurrentes chinoises, mieux à même d’attirer le personnel le mieux qualifié.

Cette évolution fait de la gestion des ressources humaines, notamment qualifiée, un élément déterminant du succès et de la compétitivité des entreprises étrangères ou, a contrario, de leur échec. Or, la majorité d’entre elles envisagent un développement rapide de leurs activités en Chine, voire la localisation de leur siège Asie (nécessitant un personnel d’autant plus qualifié pour assurer ces services à l’échelle régionale). La mise en place d’une politique de recrutement, de formation et de rétention de compétences apparaît d’autant plus indispensable que trois facteurs contribuent à en compliquer la gestion.

En premier lieu, la main d’œuvre, notamment qualifiée, est difficile à fidéliser, voire à mobiliser en Chine : le taux de rotation (« turnover  ») est élevé : un cadre shanghaien change d’employeur tous les 18 mois, en moyenne ; en 2011, plus de la moitié des cadres ont envisagé de changer d’entreprise. L’engagement des employés dans leur entreprise est le plus faible au monde [3]. Pire : contrairement aux autres pays, il augmente peu avec le niveau de responsabilités : les cadres supérieurs sont un peu plus engagés que la moyenne ; mais les cadres moyens le sont moins que les responsables d’exécution. L’évolution de la société accentue ce travers : si les baby boomers (nés entre 1930 et 1964) ont un taux d’engagement de 60 %, celui-ci chute à 42 % pour la génération X (nés entre 1965 et 1977) et à 35 % pour la génération Y (nés après 1978 ou « génération 80 », en Chine), en parallèle avec une montée d’attentes plus hédonistes parmi ces classes d’âge.

Cette instabilité est source de perturbations : alors qu’il fallait deux semaines aux usines du Guangdong pour retrouver leur régime de croisière après les rotations de personnel du Nouvel An chinois, deux mois sont désormais nécessaires.

L’importance d’une stratégie de recrutement et de rétention de la main d’œuvre se heurte à la nécessité de contrôler des coûts de production –notamment des salaires – en forte hausse. Cette envolée des charges constituera une autre tendance majeure de la décennie : un sondage de la Chambre de commerce américaine en Chine en 2011 conclut que la hausse des salaires constitue la préoccupation principale : 71 % des directeurs estiment que la hausse des salaires pénalise leurs résultats ; 69 % signalent des difficultés à recruter, former et retenir la main d’œuvre qualifiée. Le phénomène n’est pas nouveau mais il s’amplifie : selon le US Bureau of Labor Statistics, le coût de la main d’œuvre urbaine s’est accru de 10 % entre 2002 et 2005, de 14,3 % entre 2005 et 2007, de 19 % entre 2007 et 2008.

Cette hausse a vocation à se poursuivre sur la décennie (et au-delà) ; outre la forte mobilité des employés (mentionnée ci-dessus), elle procède :

  • de moindres flux de main d’œuvre des provinces de l’intérieur : le nombre augmente des migrants qui décident de rester près de chez eux, au sein de leurs réseaux sociaux, plutôt que de repartir dans les grandes villes côtières où le coût de la vie est plus élevé et où ils perdent nombre d’avantages sociaux liés au permis de résidence (« hukou »). Cette alternative du « go back / stay home » incite des entreprises comme Foxconn, Intel ou Hewlett Packard à s’installer dans le centre du pays, dans des villes de 3ème, voire 4ème rangs ; ou des industries japonaises comme NSK ou SMC à automatiser leur production.
  • de la volonté des autorités de doubler le salaire minimum entre 2011 et 2015 et de reconstituer un système social public national (nécessitant autant de cotisations sociales), pour rééquilibrer la croissance en faveur des ménages et de la consommation.

La hausse du coût du travail sera d’autant plus inévitable, mais aussi difficile à gérer, qu’elle se produira dans un environnement concurrentiel croissant pour les entreprises étrangères : des sociétés chinoises émergent dans des domaines d’où elles étaient encore absentes, il y a peu ; des surproductions dans de nombreux secteurs – le solaire aujourd’hui, l’automobile demain – conduiront à de féroces guerres des prix. La préservation des marges et donc, le contrôle des coûts, deviendront alors aussi cruciaux que la croissance du chiffre d’affaires, le gain de parts de marchés ou le développement des réseaux de distribution, qui ont constitué les objectifs principaux des entreprises jusqu’à présent [4].

Ce contexte complique l’arbitrage entre l’objectif de rétention de talents recherchés et celui de maîtrise des coûts salariaux. L’expérience – notamment des centres de R&D, pour lesquels la rétention des compétences est vitale – montre que les seules hausses de salaires ne sauraient tenir lieu de gestion des ressources humaines. La « guerre des talents » (lutte entre entreprises pour attirer les meilleurs cadres) tourne vite à une « course à l’échalote » : la société se retrouve à concéder des hausses toujours insuffisantes à convaincre les meilleurs cadres à ne pas partir vers des concurrents chinois à même de proposer des rémunérations plus élevées.

Enfin, la relation de travail se judiciarise en Chine, par un encadrement règlementaire croissant : la loi sur le contrat de travail entrée en vigueur au 1er janvier 2008 a transcrit en droit le souhait des autorités chinoises de relations de travail mieux encadrées, notamment en matière de licenciement, auquel le plus grand soin doit être apporté. Les textes comme la jurisprudence voient se renforcer le rôle des syndicats, appelés à devenir des partenaires de la direction pour des négociations collectives, sans qu’ils soient toujours à même d’assurer ce rôle de représentation des salariés, différent de leur fonction traditionnelle, proche de celle d’un comité d’entreprise en France. Leur court-circuitage lors des conflits sociaux, au profit de coordinations spontanées, illustre d’ailleurs les limites de leur crédibilité.

Cette situation rappelle le contexte hexagonal ; à ce titre, les sociétés françaises bénéficient d’une expérience pour gérer cette nouvelle relation sociale ; de fait, les conflits sociaux y semblent rares. Il n’en demeure pas moins que ce type de relations devrait se généraliser en Chine, une rupture dont il convient d’être conscient afin d’en éviter les désagréments. La conformité au droit du travail devient d’autant plus indispensable ; elle est en général excellente de la part des entreprises françaises, soumises à la vigilance des contrôleurs chinois.

Cette évolution plaide pour une politique de ressources humaines à même de répondre à ces enjeux cruciaux, visant au recrutement, au développement et à la fidélisation des compétences. Les hausses de salaires ne suffisent plus à répondre à cet objectif : tranchant avec une idée couramment admise, les salariés chinois y semblent moins sensibles que leurs homologues étrangers : 32 % donnent ainsi la priorité au développement de carrière et à la formation (vs. 28 % en Inde, 25 % en Europe, 21 % en Australie, 20 % en Amérique du Nord) ; 20 % attendent un environnement professionnel dans lequel ils seront mieux à même d’exprimer leurs compétences. En conséquence, les hausses de salaires pour répondre à leurs attentes ne sont plus mises en avant que par 27 % des employeurs, alors que 31 % privilégient la formation et la promotion, et 40 % la mise en place de gratifications à la performance [5]. Comme le résume un membre de la Chambre de commerce européenne : « Plutôt que de dépenser toujours plus dans les augmentations de salaires, il serait judicieux de penser à investir dans la formation des équipes » [6]. Certes, les préoccupations financières ne sont absentes ni des gratifications à la performance, ni des attentes de promotion ; elles procèdent toutefois de motivations plus complexes, comme la reconnaissance de soi, et surtout, elles appellent des réponses diversifiées.

Il devient donc nécessaire d’affiner la gestion des ressources humaines par celle des talents, ce qui passe notamment par :

  • un recrutement pro-actif, entre autres par des coopérations avec les universités et, pour les entreprises françaises, des actions à destination des étudiants chinois formés en France, par exemple à travers le Club France créé et promu par les services de l’Ambassade de France en Chine ;
  • l’identification des personnes et des compétences essentielles ;
  • l’accent sur le développement personnel (formation, coaching, etc.) ;
  • le renforcement d’une culture d’entreprise faisant de l’employé un membre d’une équipe qui réussit et dont il lui sera donc plus difficile de partir, particulièrement du fait d’une relation forte avec son supérieur direct (auquel les employés font le plus confiance (78 %), davantage qu’à leurs dirigeants (65 %) ;
  • une gestion des équipes dans un bon environnement de travail, dans un pays où le rapport à la hiérarchie est primordial, voire émotionnel [7] ;
  • des rémunérations hors-salaires (prise en charge de la couverture sociale pour toute la famille, frais de scolarité, billets pour rendre visite aux parents) ;
  • la mise en place d’une politique de rétention basée sur des perspectives de carrière.

Ces composantes d’une gestion des ressources humaines attentive seront de plus en plus déterminantes pour le succès de l’entreprise dans la décennie en cours. Les autorités chinoises sont conscientes de cet enjeu : le 12ème plan quinquennal et le plan décennal 2010-2020 sur le développement des ressources humaines (publié en mars 2011 par le Ministère des ressources humaines et de la sécurité sociale) ont élevé ce thème au rang de stratégie prioritaire.

François Blanc,
Conseiller économique
francois.blanc @ dgtresor.gouv.fret Elodie Abbé
Elodie Abbé Consulting
elodie @ elodieabbeconsulting.com
Pour de plus amples renseignements sur le sujet, vous pouvez consulter le « Guide des ressources humaines en Chine » (Ubifrance – édition 2011) :

  • le cadre juridique et règlementaire de l’emploi en Chine : la rédaction des contrats de travail (période d’essai, clauses de confidentialité, clauses de rupture, gestion des litiges…), les conditions de travail (durée légale, congés, protection sociale, représentation syndicale etc.), la fiscalité (cotisations sociales, impôt sur le revenu), la protection sociale…
  • le recrutement : canaux, profils…
  • le management en Chine : notions des grands traits culturels, politiques de rétention, formation professionnelle…

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Vous trouverez le sommaire de cet ouvrage en cliquant sur l’illustration ci-contre :



[1]Entre 2000 et 2005, le nombre d’étudiants chinois s’est accru de 16 millions, soit 40 % des 40 millions de nouveaux étudiants dans le monde. La pertinence de la formation universitaire, spécialisée très tôt et manquant souvent de pratiques (faiblesse des stages en entreprise) pose en revanche question.

[2]Par ailleurs, en ce qui concerne les qualifications techniques, l’importance de la formation professionnelle a été soulignée dans le 12ème plan et dans le plan décennal (2010-2020) sur le développement des ressources humaines.

[3]Les employés se déclarant « engagés ou assez engagés » dans leur emploi étaient 66 % en Inde, 59 % en Australie, 57 % en Amérique du Nord, 54 % en Europe, vs. seulement 40 % en Chine, dont seulement 17 % se déclaraient « engagés ». Employee engagement report 2011, BlessingWhite research, janvier 2011.

[4]Cf. notamment : Woodard K. Surging manufacturing labor costs in China… A new competitive challenge, InterChina Insight, 14 avril 2011, 5 p.

[5]Braithwaite H. Growing pain, Industry report, juin 2011.

[6]Da HaiYu. Conférence sur les ressources humaines, EUCCC, 25 novembre 2011.

[7]Les employés chinois sont les plus sensibles au monde aux relations au sein de leur société : 12 % attendent des précisions sur leurs perspectives de carrière ; 14 %, une meilleure coopération avec leurs collègues ; 9 %, des précisions sur ce que leur société attend d’eux : Employee engagement report 2011, BlessingWhite research.

Paru le : 15 décembre 2011 / Dernière mise à jour : 30 décembre 2011.
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